 |
О компании
НАУ консалтинг начала свою деятельность в 1990 году в качестве тренинговой компании "Научное управление". В начале своей деятельности "НАУ" представляла на украинском рынке консалтинговую компанию "Strategic Resources International" (США) и их продукт - тренинги Managerial Grid. Так "НАУ" стала первой тренинговой компанией в Украине (тогда еще в составе СССР). На протяжении 18 лет успешной деятельности компания достаточно серьезно изменялась, постоянно развивая новые направления. На сегодняшний день "НАУ" включает в себя три компании: "Научное управление" (1990), "Научное управление ресурсами" (1998) и "НАУ-консалтинг" (2002).
Большинство наших программ - это корпоративные тренинги и семинары в долгосрочных проектах сотрудничества. Это есть часть нашей стратегии - долгосрочное партнерство в контексте развития персонала и организации. И это есть Ваша гарантия достижения запланированного результата.
Конкурентные преимущества:
- инновационность
- большой опыт в проектах развития организаций и личностей
- постоянная разработка новых тем
- создание уникальных программ под заказ
|
«
Июнь 2026
»
|
| Пн |
Вт |
Ср |
Чт |
Пт |
Сб |
Вс |
| 1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
| 8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
13 |
14 |
| 15 |
16 |
17 |
18 |
19 |
20 |
21 |
| 22 |
23 |
24 |
25 |
26 |
27 |
28 |
| 29 |
30 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Блиц-интервью "Стратегическая сессия как технология «сборки» ресурсов команды
«Т»: Олег, расскажите, пожалуйста, какой инструмент Вы представите на своем мастер-классе?
О.Х.: Это стратегическая сессия как инструмент согласования и сплочения топ-команды вокруг стратегических целей, как инструмент креативного поиска и выработки стратегических решений, вовлекая интеллектуальный и профессиональный потенциал членов команды.
«Т»: Какие проблемы этот инструмент позволит решить в компании?
О.Х.: Этот инструмент позволит решить ряд проблем:
— Системный анализ ситуации «на сейчас» - диагностика причин и прогнозирование дальнейшего развития ситуации.
— Уточнение цели и формирование стратегии разрешения проблемной ситуации или стратегии достижения поставленных стратегических целей.
— Сплочение команды топ-менеджеров, разрешение конфликтов, согласование ролей и активности членов команды в реализации стратегической цели.
— Диагностика сложившихся типов отношений в команде, мотивации членов команды - информация для формирования программы развития управленческой эффективности как команды в целом, так и отдельных членов команды.
«Т»: Назовите 5 причин, по которым руководители должны внедрить/использовать его у себя в компании.
О.Х.: 1. Выработать стратегию, максимально точно учитывая информацию от профессионалов и используя весь потенциал членов команды
2. Обеспечение согласованности в работе топ-команды
3. Обеспечить условия для полноценного делегирования полномочий
4. Диагностика мотивации членов команды, соответствия профессионального уровня поставленным целям, диагностика и разрешение конфликтов
5. Внедрение инноваций и изменений в работе компании и команды
«Т»: За какой период можно внедрить/воспользоваться инструментом в средней компании?
О.Х.: За 1 месяц.
«Т»: Назовите 3 основные сложности при внедрении/использовании данного инструмента.
О.Х.: 1. Недоверие руководителя к своим подчиненным и стремление самостоятельно разрабатывать решения, не привлекая к процессу топ-менеджеров.
2. Склонность руководителя «продавливать» решения, а не вовлекать подчиненных в разработку решений.
3. Крайне низкий профессиональный уровень участников и крайне низкая мотивация участников на достижение результата и сотрудничество в команде.
«Т»: Приведите пример успешного использования инструмента (как было - как внедряли/использовали - как стало).
О.Х.: Приведу сразу несколько примеров:
— Стратегическая сессия для компании «Вега» - новая стратегия на меняющемся рынке телекоммуникационных услуг. Задача успешно выполнена. Руководитель компании, на основе стратегической сессии, подготовил доклад для собственников, достиг утверждения собственниками предложенной программы развития и необходимых инвестиций.
— Стратегическая сессия для компании «Фармастарт». Обеспечить принятие топ-менеджментом компании новых, амбициозных, стратегических задач развития, и вовлечь топ-менеджмент в детализацию стратегии достижения поставленных целей. Цель достигнута, компания развивается в соответствии с новой стратегией.
— Стратегическая сессия для компании «Берингер Ингельхайм» - согласование действий региональных подразделений по выводу нового продукта на рынок. Задача выполнена успешно.
— Стратегическая сессия для компании «Три медведя» - новая, лидерская стратегия развития компании. В ходе сессии изначальные стратегические цели были скорректированы и, благодаря согласованной работе команды, выработана уточненная стратегия, учитывающие все особенности динамики действий конкурентов на рынке, а также ресурсов и стратегических преимуществ компании.
— Стратегическая сессия для компании «МТС» - согласование понимания корпоративных ценностей среди топ-менеджеров и высшего руоковдства компании.
«Т»: Ваши рекомендации руководителям в связи с внедрением/использованием данного инструмента.
О.Х.: Уметь различать роль непосредственного руководителя (отдача распоряжений, обратная связь и т.д.) и ведущего стратегической сессии (организация эффективной интеллектуальной работы команды, ориентация команды на результат и обратная связь по результатам работы).
Не избегать ситуаций неопределенности и направлять команду на поиск решений (не пытаясь создать решение за команду) - вдохновляя и сохраняя стратегические ориентиры.
Заботиться и о достижении поставленных целей, и о развитии команды (повышении эффективности ее работы).
О докладчике
Олег Хомяк - учредитель и директор НАУ Консалтинг, коуч, консультант.
Тема мастер-класса: «Стратегическая сессия как технология «сборки» ресурсов команды для выработки стратегических решений».
О конференции
Форум для руководителей «План Б», состоится 21 марта в Киеве.
Направления работы форума:
— управление компанией (стратегии, направления реализации стратегии и оптимизация действий сотрудников);
— управление продажами (аналитика рынка, стратегия действий, минимизация затрат и рисков, координация действий во время реализации продаж);
— управление персоналом (организация, координация и регуляция деятельности персонала, активация реализации личностно-профессионального потенциала сотрудников);
— личная эффективность руководителя (влияние на сотрудников, «фишки» личной эффективности управления, так в чем же эффект?).
|
|
 Facebook
|
