Тема №1 Программа развития для высшего управленческого звена и кадрового резерва.

          Тема №2 Программа развития для среднего управленческого звена «РОЛЕВАЯ МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ» основа для системного развития менеджеров.
                

4 аспекта компетентности топ-менеджера

• Организация. Понимать как построена организация, структуру, стратегию, культуру, бизнес-процессы, правила и нормы функционирования (озвученные и неозвученные).
• Рынок. Уметь формировать (принимать участие в формировании) стратегии. Знать и реализовывать стратегию организации. Стратегическое мышление.
• Персонал. Уметь подбирать, организовывать и руководить персоналом, обучать и развивать сотрудников; уметь формировать команду и создавать условия для профессионального роста и роста командной эффективности.
• Личная эффективность. Уметь планировать собственную деятельность, управлять собственным состоянием, программировать собственное развитие, совершенствовать собственные навыки и мышление.

Как построен тренинг?

Практическая часть семинаров будет выстроена на материале участников (индивидуальные управленческие ситуации), это позволит не только обучать навыкам участников, но и прямо на семинаре создавать решения. По итогам каждого семинара участники будут формировать персональные задачи развития (на период до следующего семинара).
В каждом семинаре будут предложены для анализа и поиска решений общекорпоративные задачи (например – принципы корпоративной культуры, требования к управленцам, система внутреннего PR, разработка нематериальных форм стимулирования и т.д.)
В семинарах будет достаточно много командной работы, дискуссий и обсуждений. По итогам каждого отдельного блока командной работы и обсуждений будет проводиться рефлексия командной деятельности. Это позволит в течение всей программы тренировать навыки командного взаимодействия и способствовать формированию (укреплению) командного духа.
Такой подход позволит создавать в каждом семинаре программы три типа решений:
• отработать индивидуальные управленческие навыки;
• сформировать управленческую команду;
•выработать решения для индивидуальных управленческих и общекорпоративных ситуаций.

Основные формы работы: дискуссии, работы в командах, работа с кейсами, упражнения, лекции.

ПРОГРАММА ТРЕНИНГОВ

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

• Управленческая позиция. Что такое управленческая позиция? Как происходит потеря управленческой позиции? Как удержать управленческую позицию? Источники власти: личные и организационные. Руководство, организация и управление.
• Базовые навыки управления. Постановка задачи. Контроль исполнения. Оценка эффективности. Обучение сотрудников. Делегирование полномочий. Подбор и увольнение.
• Мотивация и стимулирование. Модели мотивации. Как выявить ведущие мотивы сотрудника и выстроить систему стимулирования? Нематериальная система мотивации.
• Психология личности. Структура личности. Как формируется отношение к работе, задаче, другим? Как формируются навыки? Определение ограничений и возможностей личности. При каких условиях человек развивается?
• Портрет управленца. Создание корпоративной модели «успешного управленца». Корпоративная модель управленца как элемент организационной культуры. Создание программ развития и механизм аттестации.

ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

• Теория организации. Критерии эффективной организация. Этапы эволюции организации. Послойное описание организации, организация как сложная система.
• Стратегия. Различные подходы к пониманию стратегии. Миссия и видение – насколько они нужны для успеха? Этапы создания стратегии. Кто участвует в создании стратегии? Различные виды стратегий. Стратегия и стратегическое мышление. Как формировать стратегическое мышление.
• Организационная культура. Состав организационной культуры. Что влияет на изменении организационной культуры? Реальная культура и осознаваемая культура. Роль управленцев в поддержании и изменении организационной культуры. Культура как ограничивающий фактор развития, признаки «нездоровой» культуры». Культура как ресурс, корпоративный дух. Доверие и приверженность.
• Функция управления в организации. Роль топ-менеджеров в системе управления. Стили управления и процедуры принятия решений. Критерии эффективной и неэффективной системы управления. Проектное и матричное управление.
• Организационные процессы и процедуры. Описание организации через бизнес-процессы. Как моделировать бизнес-процессы. Как соотносить бизнес-процессы со структурой, персоналом, стратегией. Совершенствование бизнес-процессов и процедур.
• Структура. Типы организационных структур. Взаимосвязь структуры со стратегией и бизнес-процессами. Степень централизации-децентрализации. Горизонтальные связи в структуре.
• Персонал. Организация как социальная система. Психология больших и малых групп. Система управления персоналом. Развитие персонала.

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ (индивидуально и в команде)

• Модель принятия решений. Какие факторы влияют на формируемое решение (рациональные и иррациональные, логика и эмоции)? В какой степени процесс принятия решений рационален или иррационален? Как обеспечить качественные решения?
• Анализ ситуации. Постановка проблемы. Моделирование проблемы, поиск порождающих и поддерживающих причин. Как найти корень проблемы? Перевод проблемы в задачу. Формирование цели и критериев решения.
• Выработка решений. Поиск решений как творческая процедура. Создание нескольких вариантов решений. Роль критики на этапе выработки решений. Методы оценки наработанных решений и выбор. Как учесть противоречивые интересы при выработке решений? Иррациональные методы принятия решений: чутье, образное моделирование, моделирование в пространстве. Когда нельзя доверять интуиции?
• Принятие решений в команде. Особенности группового принятия решений. Формирование продуктивной топ-менеджерской команды. Этапы групповой динамики. Признаки выхода группы на этап продуктивности. Борьба за власть и влияние личных отношений, совместимости на продуктивность деятельности. Процедуры анализа ситуации и выработки решений в группе.
• «Лишняя» психология. Как эмоционально-личностные факторы искажают анализ ситуации и цели (страхи, комплексы, стереотипы, надежды и ожидания и т.д.). Признаки подмены задачи другими личными мотивами. Эмоции и отношения при групповом принятии решений. Техники регуляции психологического состояния. Принятие решений под влиянием других: признаки влияния и как выйти из под влияния? Принятие решений в стрессовых ситуациях.

УПРАВЛЕНИЕ ЛИЧНОЙ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ

• Эффективные коммуникации. Принципы эффективной коммуникации. Умение слышать и понимать. Манипуляции в коммуникации, как выявлять и противостоять манипуляциям. Деловые презентации. Презентация руководству. Выступления перед подчиненными. Визуализация в коммуникации.
• Управление конфликтами. Природа и источники конфликта. Конфликт – как естественная характеристика жизни, конфликт как возможность обновления. Когда конфликты переходят в деструктивную фазу. Эскалация конфликта. Стратегия управления конфликтом. Сознательное использование конфликтов в процессе создания изменений.
• Тайм-менеджмент. Управление временем или управление деятельностью? Определение своих целей, задач и приоритетов. Срочное и важное. Выстраивание взаимосвязей между задачами, поиск стратегий взаимоусиления задач. Ранжирование задач на срочное-важное. Определение индивидуальных саботажников. Как быть в состоянии высокой мотивации. Состояние высокой продуктивности.
• Личное развитие. Структура личности. Целостный подход к жизни, понятие жизненной продуктивности. Взаимосвязи успешности в бизнесе (профессии) с другими контекстами жизни (семья, здоровье, парные отношения). Как сбалансировать все контексты жизни? Личные цели и задачи. Личные ограничения – страхи, стереотипы, комплексы, установки, неконструктивные привязанности. Как выявлять факторы, негативно влияющие на продуктивность жизни. Как трансформировать ограничения в ресурсы? Доступ к личностным ресурсам.
• Управление собственным эмоциональным состоянием. Техники релаксации и восстановления работоспособности. Управление эмоциональным состоянием – быстрая регуляция.

ЛИДЕРСТВО И РАЗВИТИЕ КОМАНДЫ

• Лидерство. Лидерство и менеджмент в чем разница? Зачем лидерство менеджерам? Стили лидерства. Лидерство – врожденные качества или формируемые способности? Лидерство как функция ситуации и личностных амбиций.
• Мой стиль лидерства. Насколько я лидер? Каков мой стиль лидерства? Существует ли идеальный стиль лидерства? Каковы мои возможности в занятии (усилении) лидерской позиции? Проблемы и вызовы жизни (практики) – начальные условия для лидерства. Принять вызов – зачем и ради чего (личные цели лидера)? Создание свое программы развития лидерских качеств.
• Делегирование полномочий. Этапы зрелости исполнителя и стили лидерства. Развитие сотрудника – как условие для делегирования полномочий. Определение уровня зрелости своей команды, отдельного исполнителя. Этапы делегирования полномочий.
• Команда. Лидер существует только тогда, когда у него есть последователи. Психология группы. От группы к эффективной команде: этапы формирования команды. Борьба за лидерство. Командная культура и ценности. Вызов: постановка амбициозных целей перед командой. Нормы и ценности команды, командный дух. Признаки ухудшения командного духа. Воспитание лидеров – распределенное лидерство.
• Развитие персонала. Внедрение ценности развития в культуру подразделения. Что является развитием, а что не является развитием. Две зоны ответственности: за выполнение задач (качество исполнения) и за повышение собственной эффективности (развитие). Проблемы и амбициозные задачи – пища для развития. Создание индивидуальная программа развития для сотрудников.

Продолжительность: каждый тренинг – 2 дня (16 часов), вся программа – 10 дней (80 часов). В случае проведения семинара на выезде (с проживанием) возможно удлинение времени работы в первый день семинара на 2 часа (продолжительность 1 семинара – 18 часов, всей программы – 90 часов)

Рекомендуемая периодичность проведения: 1 семинар в 1.5 – 3 месяца.

Кому полезно пройти данную презентацию: руководителям компаний, HR-менеджерам, менеджерам по обучению, людям, которые хотят стать профессиональными менеджерами и кто понимает, что успех компании во многом зависит от качественного менеджмента.

Концептуальная идея. Каждый из нас в процессе жизни, работы с людьми, выполняет определенные роли в определенном контексте (в конкретной ситуации, характеризующейся местом, временем, людьми, целями, задачами и т.д.), то есть роли обоснованы тем контекстом, в котором находится руководитель. Степень успешности руководителя зависит от того, каким количеством ролей и их сочетанием овладел руководитель/управленец. Руководителю для реализации своих функций присущи специфические роли. Они есть всегда и у каждого, в разных пропорциях и приоритетах. Вопрос только в том, осознаны они руководителем или нет. Осознание менеджером своих ролей и последующая ролевая коррекция повышает его эффективность.
Ролевая модель управления (далее РМУ) – интегрированная модель управления (Ситуационное руководство-II П. Херси и К. Бланшара, GRID, концепция Азизиса), базирующаяся также на моем опыте, как управленца и бизнес-консультанта, на опыте других тренеров и на результатах тех компаний, где данная модель была использована для развития своих менеджеров.
РМУ позволяет осуществить системное, целостное, комплексное развитие руководящего звена компании, что и является главным достоинством, предоставляемой системы обучения.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РОЛИ (ПО РМУ)

Ролевая модель управления (РМУ) включает в себя 5 ролей:

1. РУКОВОДИТЕЛЬ-АДМИНИСТРАТОР
Роль Администратора предполагает точное следование инструкциям для реализации бизнес-процессов (технологий), ориентацию на выполнение задач и достижение запланированного результата.
2. РУКОВОДИТЕЛЬ-ЛИДЕР
Назначение данной роли – проведение реальных изменений, вдохновение людей на них, создание мотивационного климата и команды. Важно воодушевлять личным примером, быть образцом эффективной деятельности. Решение задач с опорой на духовные основы человека.
3. РУКОВОДИТЕЛЬ-ТРЕНЕР
Роль руководителя - тренера это обучение подчиненных стандартам работы по конкретной должности, совершенствованием, прежде всего, их технической и технологической грамотности. Основное назначение руководителя-тренера – развитие и совершенствование навыков работы подчиненных. Обучающая функция линейного руководителя часто совмещена с его действиями – он обучает свою команду во время совещания, на рабочем месте, и акцент делает на навыках.
4. РУКОВОДИТЕЛЬ-КОУЧ
Его назначение – развитие и совершенствование личностного потенциала подчиненных, запуск их внутренних ресурсов, проработка ограничений, помощь в осознании и выработке индивидуального стиля сотрудника, достижении его высшей продуктивности.
5. УПРАВЛЕНЕЦ-ЛИДЕР – это 5-я роль, предназначением которой является стратегическое управление компанией, управление изменениями, управление на основе ценностей, системный взгляд на происходящее.
В роли управленец-лидер происходит синтез ролей: администратора, тренера, лидера и коуча с дополнением таких ролей, как инноватор, стратег, организатор и реализатор изменений. В этой интегрированной роли происходит достижение состояния сбалансированности между названными ролевыми функциями, уверенности, лёгкости удержания управленческой позиции, эмоциональной устойчивости, очень точно применяются требовательность и доверительность в работе с подчиненными.

РАЗВИТИЕ РУКОВОДИТЕЛЕЙ В КОМПАНИИ:
с чего начать и куда идти?

Программа развития руководителей построена по уровням

1 уровень. НАЧАЛЬНЫИ. Характеризуется доминированием у руководителей одной из ролей, неосознанности её доминирующей роли, неразвитостью других ролей.
При назначении на должность руководителя у людей, чаще всего, проявляется склонность либо к администрированию, либо к построению теплых отношений с подчиненными (никого не обидеть, все решать по-доброму). Как показывает статистика, это в большей степени ориентация на цели и задачи (в случае с администратором) или на отношения и через отношения на решение задач (в случае с лидерством).
Главная задача в обучении руководителей, находящихся на данном уровне, подвести человека к осознанию того, какая его доминирующая роль как руководителя, а также запустить необходимую мотивацию на овладение другими, недостающими, но необходимыми ролями для успешной управленческой практики.

2 уровень. ОБУЧАЮЩИЙ. Каждый руководитель через корпоративные программы HR-департаментов и компаний или самостоятельно, в конце концов, начинает развивать недостающие компетенции. На этом уровне руководители начинают заниматься своим обучением и развитием, что приводит к формированию навыков, соответствующих каждой роли.
Есть две характерные особенности данного периода в становлении руководителя:
а) на начальном этапе: зависимость от оценок и моды; разбалансированность в ролевых компетенциях (отсутствие равномерности).
На этом уровне преобладают оценочные суждения с эмоциональной нетерпеливостью. Наблюдается разбалансированность – руководитель еще не равномерно развит во всех ролях. Такая разбалансированность проявляется через увлечение «новыми» идеями («О! Давайте внедрим систему сбалансированных показателей», «давайте построим самообучающуюся организацию», «давайте учиться в стиле коучинг», и т.д.). У руководителя еще не автоматизирован выбор необходимых для данного контекста приоритетов потому, что человек находится в неустойчивой системе на 2 уровне. Пока у него не нарастут «мышцы» навыков каждой из ролей и умений, необходимых каждой роли, мы говорим о незаконченности этого уровня. Именно на этом уровне находится большинство руководителей среднего звена отечественных компаний.
б) после завершения программы второго уровня у руководителей: появляется уверенность в собственных силах и возможностях; уменьшается зависимость от внешних факторов; он может создавать адекватное ситуации собственное эмоциональное состояние.

3 уровень. ИНТЕГРАЦИЯ. Суть этого уровня – в целостности, рефлексии, сбалансированности, отсутствии эмоциональных оценок, понимании того, что все роли полезны в разных контекстах, есть навыки использования ролей применительно к соответствующему контексту.
Акцент в обучении на этом уровне делается на развитии стратегического (системного) мышления, на эффективное управление изменениями, на управление на основе ценностей.

С помощью Ролевой Модели Управления можно выстроить системную программу развития управленческих компетенций, как на уровне отдельного индивидуума, так и на уровне компаний/корпораций. Кроме того, РМУ дает реальные возможности для перехода от подготовки менеджеров среднего звена (для кого она и задумывалась) к развитию, в последующем, и топ-менеджеров.
В нашей компании разработаны программы обучения: «Руководитель–тренер», «Руководитель – администратор», «Руководитель -лидер», «Руководитель - коуч», «Управленец-лидер», которые направлены на развитие и тренировку необходимых компетенций руководителя и которые составляют комплексную «Программу развития руководителя». Программа уже длительный период реализовывается в корпоративном формате для некоторых ведущих украинских и иностранных компаний - клиентов Консалтинговой группы НАУ. В настоящее время участие в Программе (и в отдельных тренингах) стало возможным и в открытом формате.

«ПРОГРАММА РАЗВИТИЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ»

На первом уровне
Тренинг «Ключевые менеджерские компетенции» - 2 дня

На втором уровне, когда сформированы группы, определяется свой путь обучения для каждой группы по следующим программам и тренингам:
I. Руководитель – администратор
Тренинг «Управление бизнес-процессами и отношениями»
II. Руководитель – лидер
Тренинг «Стратегии лидерства»
Тренинг «Технология формирования результативной команды»
III. Руководитель – тренер
Тренинг «Тренинговый процесс: теория, методика, моделирование целевого обучения»
Тренинг «Тренинг на рабочем месте»
IV. Руководитель – коуч
Тренинг «Технология результативного коучинга»
Тренинг «Совершенствование мастерства и достижение высшей продуктивности подчиненных»
На третьем уровне проходит тестирование участников программы, и вновь формируются группы, число участников и групп уменьшается. Для них предлагаются программы:

V. Управленец – лидер
Тренинг «Стратегическое мышление»
Тренинг «Управление изменениями»
Тренинг «Управление на основе ценностей»